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Mantener el poder en las organizaciones
El perfil del directivo, optimista o pesimista
¿Cuál es la postura de un directivofrente a la felicidad más apropiada ?
En la toma de decisiones, el análisis de los aspectos negativos y los aspectos positivos de las situaciones, es importante. Una distrosión de la realidad puede llevar a decisiones erróneas, tanto por esceso de proactividad o riesgo como por defecto.
¿Luego qué perfil es mejor? ¿Quién analiza mejor la realidad, un pesimista o un optimista?
En este vídeo de redes, veremos algunos aspectos interesantes.
Orientación al logro
En las empresas en frecuentes ocasiones nos encontramos con magníficos profesionales en cuanto a los conocimientos y manejos profesionales. No obstante en numerosas ocasiones, encontramos que estos profesionales con gran potencial, rara vez llegan a conseguir sus resultados y por tanto a desarrollar carreras de éxito.
En gran parte de los casos son profesionales que encuentran dificultades inherentes a la competición. Muchas veces estas dificultades provienen de su propio trabajo individual, y en muchas ocasiones del trabajo en equipo.
Voy a centrarme más en este artículo a la orientación al logro del individuo.
El ámbito en el que más se ha desarrollado ésta habilidad y/actitud es el de deporte. Así como en la empresa existe colaboración en el entorno próximo al trabajador, en el mundo del deporte generalmente nos encontramos con un opositor cuyo fín último es no dejarnos hacer y ganar la batalla.
En la psicología deportiva, que también se aplica a la alta dirección, gran nparte de las veces, magníficos competidores con cualidades, técnica y condiciones excelentes, no logran sus resultados debido a su comportamiento frente al logro. La explicación hay que buscarla en los estados emocionales del individuo, que son una de las claves del comportamiento.
Las acciones son el resultado de lo que piensa y siente un individuo en una situación concreta, estando además mediatizado por experiencias anteriores. Las acciones son como la punta del iceberg, es decir la parte manifiesta de la conducta.
Sin embargo, son más numerosos los elementos no observables, como los pensamientos, las experiencias previas, las consecuencias esperadas… La conducta no puede ser entendida sin considerar todos los elementos que la conforman.
La situación.
Es el contexto que lleva al sujeto a actuar.
No es lo mismo realizar una acción ya habitual en la empresa que afrontar una nueva situación con una inversión importante. No es lo mismo una reunión con nuestro equipo que una presentación ante 3.000 personas. No funcionamos igual con nuestros amigos que ante el presidente de nuestra empresa. No encaramos una venta igual, después de haber tenido éxito en la venta anterior que tras haber tenido una reclamación sobre nuestro producto.
La respuesta.
El ejecutivo o deportista de competición responde a la situación activando tres copmponentes a la vez: pensamientos, emociones y acciones. Así, la respuesta tiene una triple manifestación: cognitiva, neurofisiológica y motora. Es decir, pensamos, sentimos y después actuamos.
Ante una situación lo primero que se mueven son los pensamientos y las emociones influyéndose mutuamente.
Si se procesa o se percibe la situación como amenazante, surgirán emociones como ansiedad, escasa motivación e incluso tendencia a la evitación, uyendo del logro. En cambio, si se percibe de forma que se cree disponer de recursos para afrontarla y resolverla con eficacia, surge la tranquilidad, la confianza y la motivación.
Como podemos ver, sentimos como pensamos y pensamos como sentimos. Las acciones son el resultado de como pensamos y de como sentimos. Por tanto, nuestras emociones son el motor de nuestra conducta.
La consecuencia.
Cualquier respuesta acarrea inevitablemente unas consecuencias. Cada persona hace un balance de cómo ha afrontado una situación y cómo la ha resuelto. Y éste balance es el que constituye una opinión propia de nuestra forma de actuar. Habrá satisfacción o decepción respecto a la conducta. Este balance actúa como un elemento que va determinando el comportamiento en situaciones similares posteriores.
El estado ideal del rendimiento.
De cara a conseguir el estado ideal del rendimiento, es por lo que se identifican y entrenan los condicionantes del logro. Encontrar el estado ideal de flujo, la activación y la concentración necesaria acompañada de la autoconfianza, son algunos de los aspectos que tendremos que mejorar con las técnicas apropiadas tras una sesión de coaching de orientación al logro.
Características del buen negociador
Todos tenemos en mente la imagen de un buen negociador, un tipo de persona con don de gentes, conciliador y seguro de sí mismo. Son características muy relacionadas con la manera de ser de cada individuo, innatas a la personalidad, pero que también se pueden aprender y adquirir.
Entre las aptitudes que debe tener el negociador, podemos destacar las siguientes:
– Saber escuchar: El buen negociador debe escuchar atentamente para de esta manera interpretar adecuadamente cuales son los objetivos y necesidades de la otra parte y hasta donde están dispuestos a ceder, para ello ha de ser también un gran observador. Escuchar da a la contraparte la sensación de importancia que necesita y le hace sentirse comprendido. De ésta manera relaja las defensas y se abre a un posible acuerdo.
– Ser paciente: Como hemos mencionado anteriormente, el saber esperar nos puede llevar a conseguir nuestros fines y no cerrar un acuerdo hasta que no sea del todo satisfactorio. La impaciencia o tener el tiempo en nuestra contra son grandes enemigos de la negociación. Cuando he ido de viaje a negociar, y me han preguntado a qué hora tengo el billete de vuelta, siempre he contestado que lo tengo abierto. No es buena política que el otro sepa a qué hora tengo que dejar la negociación y tener presión por llegar al acuerdo.
– Ser persuasivo: Ha de ser un buen comunicador, saber captar la atención de la otra parte y ser convincente en sus argumentos. La imposición y la terquedad en la comunicación son cosas del pasado. Lo más dificil de un acuerdo es que se mantenga y poder llegar a otro posteriormente. Por tanto, la única postura válida es la postura de GANAR-GANAR.
– Tener gran formación: Ya que el desconocimiento sobre el tema a tratar crea inseguridad y desconfianza en los demás. La preparación y el conocimiento de la materia son fundamentales, evitando la sensación de inseguridad que transmitimos al no conocer la materia. Elementos como el mapa de intereses, o el conocimiento de la mejor alternativa a un acuerdo negociado, son claves en cualquier negociación.
– Ser meticuloso: Es importante ser minucioso, cuidar los pequeños detalles y no dejar nada al azar. He visto numerosas negociaciones quebrar al la semana siguiente por no ajustar los detalles y dejarlo todo en la inconcrección.
– Ser firme: Tener las ideas muy claras y saber que es lo que quiere y hasta donde puede ceder. Ser firme en las ideas pero suave en las formas. La negociación ha de ser con «puño de hierro en guante de terciopelo», no al revés. Se ve a muchos pretendidos negociadores utilizar gestos rudos y frases tajantes, ceder y ceder para compensar sus malas formas.
– Tener confianza en sí mismo: Sentirse seguro de su posición y saber mantener la calma en situaciones complicadas. Tener en cuenta que frente a una situación de GANAR-PERDER es mejor no llegar a un acuerdo. Siempre hay otra alternativa.
– Ser creativo: Para encontrar soluciones originales ante situaciones de bloqueo en la negociación. En las técnicas de negociación del modelo «por intereses», la creatividad es muy importante. Muchos negociadores políticos conocidos, frente a situaciones de que la negociación tenga un coste piensan en quién va a pagar el coste. Por otra parte existen muchas situaciones colaborativas que hacen que una negociación que en principio parezca un juego de «suma cero», sean situaciones de GANAR-GANAR.
Manejo de las interrupciones
Las interrupciones en el trabajo, son con frecuencia un aspecto irritante del mismo. Sin embargo tenemos que tener en cuenta que estamos en un entorno de relación, y las interrupciones son necesarias para las personas. Además nos ubican en la empresa, relacionándonos y proporcionándonos influencia en la organización.
Veamos los diferentes estilos de manejo de estos contactos:
1.- Tratar todas las interrupciones todo el tiempo necesario.
Este estilo de funcionamiento, mantiene una política de puertas abiertas regularmente, tanto para compañeros como para clientes y otras personas de otros niveles jerárquicos. Las interrupciones para discutir o manejar problemas, oportunidades o asuntos en marcha es lo que más les estimula. El resto de los trabajos esenciales o prioridades son resueltas antes o después de las horas de oficina, lo que exige con frecuencia, jornadas de trabajo muy largas.
Muchos ejecutivos necesitan que les interrumpan para estar conectados y al corriente de todo, en todo momento, de las cosas que están sucediendo en la empresa. Para estos directivos, la relación constante es un sistema con el que facilita el trabajo de la organización y que le revierte en forma de muchas ventajas.
No hay que olvidar, sin embargo que debe existir un método en esta locura de interrelaciones. La interacción espontánea es el trabajo de los directores generales. Muchos de los altos ejecutivos gobiernan sus empresas (recogen información, solucionan problemas, ejercen influencia y facilitan los objetivos prioritarios) por medio de contactos casuales, improvisados, que el resto de la gente llama interrupciones y que manejan con fluidez.
Observad en vuestras clases de master o MBA o en vuestro trabajo, que profesores o directivos funcionan con este esquema y estudiarles. Veréis como ganan influencia y manejan las situaciones. Utilizan a menudo un estilo de dirección denominado Managing By Walking Around, que les proporciona mucha influencia.
¿Cómo indican los ejecutivos que están en este estilo de manejo de contactos?
- La puerta de su despacho está abierta literalmente
- Tienen una zona cómoda para que sus visitas se sienten
- Responden a los e-mails menos prioritarios
- Saludan cuando llegan a un sitio aunque haya grupos trabajando
- Se paran frente a cualquier contacto y le dan una vía de solución, aunque sea pidiendo el envío de un e-mail recordatorio
- En las reuniones o contactos, nunca tienen el ordenador encendido con «sus cosas», sino que atienden a los demás.
2.- Equilibrio de puertas abiertas.
Las personas que funcionan con este estilo, no se sienten molestas si alguien le visita sin avisar, pero su gestión del tiempo o su trabajo no le permite dedicar todo el tiempo necesario a los contactos. Su filosofía es conseguir hacer una cantidad de trabajo propio importante durante la jornada, pero buscar espacios de contacto de forma regular que le permita manejar su influencia. Por tanto mantendrá su despacho «cerrado» durante algunas horas del día para realizar sus tareas.
Para conciliar este equilibrio, podemos hcerlo de diferentes maneras:
- Fijar horas de «puertas abiertas» planificando cuando vamos a dedicarnos a nuestras tareas y cuando a nuestros contactos.
- Pedir que nos pidan cita por e-mail: por ejemplo ¿Podemos vernos a las 4?, bastará
- Preguntar frente a una interrupción si es para ahora mismo, o si puede esperar un poco. En este segundo caso concretar reunión por e-mail
- Negociar cuando: «si, tenemos que verlo. ¿Lo vemos a las 4?
3.- Acceso controlado
Algunas personas necesitan o les gusta centrarse en lo que están haciendo y se siente literalmente asaltado cuando le interrumpen. Para intentar librarse de esta interrupción, realizan comentarios de disgusto o tratan de desembarazarse de las personas que les contactan. Realmente no necesariamente son antisociales, pero con este tipo de actuaciones se acabarán aislando. Para evitarlo tenemos que tener dos momentos claramente diferenciados. Uno de disponibilidad y otro de no disponibilidad. Por ejemplo,
- Realizar trabajo en casa si interrupciones y permitirlas en la oficina.
- Colocar la mesa de forma que los que pasan no tengan un contacto visual, que invita a hablar.
- Cuando entren los compañeros a charlar, póngase de pié, como si estuviera a punto de marcharse.
- Preguntar: ¿Necesitas algo más?
- En una pausa, decir: Gracias por la información, se lo agradezco, y acompañar a la visita a la puerta o decir que tiene que seguir con una tarea urgente.
Las interrupciones son importantes como hemos comentado antes para manejar la influencia. Estar concentrado exclusivamente en nuestras tareas, nos aísla y esto, desde el punto de vista de la influencia y el poder es peligroso. No obstante, para mantenerlo controlado veamos algunas soluciones:
ESTABLECER UN CONTACTO RÁPIDO
- Establezca un acuerdo temporal: Tengo 10 minutos a las 6h
- Cuando alguien pregunte ¿tienes un minuto, decir: tengo 3 minutos. De esta manera no es un minuto genérico sino tres concretos y limitados.
- Pedir una versión resumida: Por favor dame una versión rápida.
- Cuando se alarga, mira puedo otros dos minutos más, así que vayamos al tema esencial.
- Realizar preguntas del tipo: dime, sí, ¿Qué puedo hacer por ti?, en vez de: Cuéntame que ocurre.
CORTAR EL PASO
- Pedir a nuestra secretaria que nos interrumpa o a alguien que nos llame.
- Mirar nuestra PDA y comentar que tenemos una reunión o algo que entregar
- Enmarcar el discurso: En concreto, ¿qué quiere que haga?
- Marcar respuestas estándar para preguntas repetitivas: enviar un e-mail con las respuestas más comunes.
- Delegar, delegar, delegar.
- Comunicar con escrito vía e-mail. Es más rápido que toda una conversación.
CORTAR LAS INTERRUPCIONES
- Ser los dueños de nuestra salida. Si vamos a ver nosotros al despacho del otro, somos nosotros los que decidimos salir. Sólo tenemos que irnos. Echar a alguien de nuestro despacho es más difícil.
- Hablar desde el marco de la puerta cuando vayamos a ver a aiguien.
- Haga Management By Walking Around, visitando antes de que le visiten.
Listado de competencias
En respuesta a algunos alumnos que querrían tener listadas y ordenadas las competencias, he realizado este artículo.
En realidad existen diversos enfoques y visiones, dependiendo de los diferentes autores o empresas.
Un listado de competencias (siempre ampliable o susceptible de ser contraído) podría ser:
Visión de negocio. Reconoce y aprovecha las oportunidades, los peligros y las fuerzas externas que repercuten en la competitividad del negocio.
Resolución de problemas y conflictos. Identifica los puntos clave de una situación o problema complejo y tiene capacidad de síntesis y de toma de decisiones.
Gestión de recursos. Utiliza los recursos del modo más idóneo, rápido, económico y eficaz para obtener los resultados deseados.
Orientación al cliente. Responde con prontitud y eficacia a las sugerencias y necesidades del cliente.
Liderazgo. Desarrolla y mantiene una amplia red de relaciones con personas clave dentro de la empresa y del sector.
Negociación. Consigue el apoyo y la conformidad de las personas y grupos clave que influyen en su área de responsabilidad.
Creatividad. Es capaz de encontrar soluciones y oportunidades no obvias. Leer más…
Las nuevas competencias de los directivos de marketing
En la década de 1920, la Radio Corporation of America inventó la cadena de televisión abierta, un medio de comunicación de masas tremendamente amplio en su alcance. En la década de 1930, Procter & Gamble, reconociendo las oportunidades de crecimiento en este nuevo mercado de consumo masivo creó una estructura de funcionamiento basada en la figura del jefe de producto. Esta nueva estructura organizativa permitió que múltiples marcas de una sola empresa compitieran en la misma categoría de productos, proporcionando cada una de las marcas con un equipo dedicado de profesionales especializados y estrategias de comercialización.
Hasta ahora, la televisión y la gestión de la marca aprovechó la influencia en la teoría y la práctica del marketing. La práctica se basa en una mezcla juiciosa de la televisión y la publicidad impresa, correo directo, y las promociones comerciales, supervisados por los “product managers”, capacitados para analizar y tomar decisiones de marketing, desde la segmentación de mercados y el posicionamiento hasta la gestión de las relaciones con el canal de distribución.
La transformación de los medios de comunicación y de los mercados que está teniendo lugar hoy en día, tiene profundas implicaciones para la forma en que está organizada la empresa en las áreas de comercialización, las habilidades necesarias y las Leer más…
Habilidades de escritura
Uno de los medios de comunicación que genera más impacto en el negocio consiste en escribir informes. Desde recomendaciones de acción, pasando por e-mails de tipo memorandum o las presentaciones en power point, el primer elemento clave para comenzar a realizar un buen escrito consiste en la definición de los objetivos. Y tras haber visto infinidad de documentos tanto en empresas en las que he trabajado como en las mías propias, observo que los ejecutivos más junior carecen en muchos casos de la habilidad de definir correctamente objetivos, tanto los genéricos o más estratégicos como los más específicos.
Como resultado, el informe denota una poca comprensión del negocio por parte del ejecutivo que lo escribe, así como poco conocimiento de las prioridades estratégicas.
Es por esto que considero de vital importancia el desarrollo de ésta habilidad, con ejercicios prácticos de los alumnos, al estilo de como hacen empresas de reconocido prestigio como Mars o Procter & Gamble. Un documento escrito deja constancia, es fácilmente reenviable y por tanto tiene un alto impacto tanto en la actividad de la empresa como en el desarrollo de la carrera profesional.
IM Javier Ortego 