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Calidad en las organizaciones deportivas

La competitividad es un concepto plenamente asociado al mundo deportivo. Superarse a sí mismo, o bien ganar a un adversario son retos constantes en el deporte y que se encuentran asociados de manera clara. Y esta competitividad no solamente existe en la práctica del deporte. Son las empresas deportivas las que entran en una etapa de plena competencia entre unas y otras por captar a sus clientes.

Hoy en día existe cada vez más oferta deportiva.  El crecimiento en el número de instalaciones que se han puesto a disposición del público ha sido y sigue siendo muy importante. Esto hace que la oferta de instalaciones haya alcanzado y en muchos casos superado la demanda existente. Cuando antiguamente una persona quería realizar algún deporte, se encontraba con poca oferta donde elegir a la hora de decidir donde practicarlo. No es el caso actualmente. La proliferación de instalaciones, centros, grupos, clubs y otros tantos lugares o asociaciones da la posibilidad de elegir donde o con quien realizar la actividad.

Y cuando la oferta de servicios es superior a la demanda de los mismos viene la confrontación. Las empresas que ofrecen estos servicios deportivos tienen que luchar por atraer y mantener a sus clientes.

Existen técnicas que nos ayudan a atraer a estos clientes a las instalaciones deportivas como el marketing, la publicidad, las relaciones públicas. Pero cualquier técnica de atracción es cara. Atraer un cliente nuevo a un centro deportivo tiene siempre un coste mayor que el retenerlo.

Además deberíamos contar con otros costes ocultos como la mala imagen que se provoca cuando un cliente se va insatisfecho. Como término medio un cliente que ha abandonado el servicio se lo cuenta a unas 10 personas, que ha su vez se lo pueden contar a otras tantas. Pero antes de haberse ido habrá dejado un foco de comentarios negativos internamente en el centro deportivo. Esto puede provocar la salida de los mismos en grupo, como suele ocurrir cuando se dan de baja varios miembros al mismo tiempo o bien dejar un foco de clientes insatisfechos que a la larga deterioren la imagen o se den de baja igualmente.

La Calidad como concepto nace de la necesidad de hacer las cosas bien y por tanto mantener los clientes y reforzar la imagen. Nació muy enfocada a la confrontación de empresas de fabricación de productos, con conceptos tales como cero averías o cero defectos. Sin embargo esta confrontación se extendió al campo de los servicios entrando en sectores como la distribución, la banca, las comunicaciones o el transporte, hasta alcanzar la práctica extensión a todos los sectores.

En los próximos años veremos la entrada en las organizaciones deportivas de la Calidad como herramienta de gestión y como herramienta competitiva. Pasaremos de una gestión basada en la organización de las tareas y en los costes, a una gestión mucho más enfocada en el cliente. Las organizaciones comenzarán a trabajar en conseguir certificaciones de calidad que utilizar tanto para la gestión de sus procesos internos como para su imagen frente a los clientes.

Este libro pretende dotar a los directores de organizaciones deportivas de los medios básicos para implantar una política de calidad en la prestación de sus servicios, de forma que mantengan la satisfacción de sus clientes internos y mejoren la imagen de la organización de cara a facilitar la captación de nuevos usuarios.

Al abordar el tema se enfocará claramente en la organización deportiva aplicando aquellas áreas que tienen realmente aplicación sin incurrir en otras que pudieran estar más orientadas a la fabricación. De hecho la calidad de los servicios, como es el caso de una organización deportiva, difiere mucho de la calidad aplicada a la fabricación de productos.

Los servicios proporcionados por una organización deportiva son intangibles. La prestación del servicio y su utilización y consumo son simultáneos a diferencia de lo que ocurre con otros productos que se fabrican en unas instalaciones, se venden en otras y posteriormente se consumen e otro lugar diferente. Podríamos utilizar las técnicas de calidad aplicadas a los productos en el campo deportivo, pero esto no sería práctico ni eficiente. De hecho en la industria la calidad suele aportar beneficios en cuanto a que reduce los productos no conformes evitando mermas y reduciendo los costes de fabricación.  En los servicios deportivos la calidad se mide en términos de satisfacción de clientes, incremento de ventas y fidelidad.

Para lograr esta calidad se plantean numerosos interrogantes a menudo: ¿como puedo gestionar la organización para lograrlo? ¿qué pasos debo acometer? ¿cuales son los factores clave? ¿está preparado el personal para poder hacerlo? ¿existen métodos que me conduzcan a conseguir implantar la calidad en la organización?.

En realidad existen métodos que nos pueden ayudar a conseguir los resultados que buscamos. En numerosas organizaciones son los métodos los que conducen al cambio para orientar la empresa hacia el cliente. Yo mismo he colaborado como consultor externo a implantar métodos de gestión de servicios en diferentes organizaciones, algunas de ellas conocidas por su buen hacer como Renault.

Tras estos métodos subyace una orientación clave: volcar la organización hacia el cliente. Cambiar el hábito de mirar la organización como gestor y comenzar  a observarla desde el punto de vista del cliente. Las áreas clave en las que descansará cualquier gestión de calidad  se basan en:

–          El cliente es el objeto de la organización y su principal proveedor. La organización está montada para satisfacer sus necesidades y aspiraciones y toda la organización ha de estar orientada a satisfacerlas de la mejor manera posible. Además el cliente es el principal proveedor ya que proporciona el combustible para que todo funcione, el dinero.

–          El único que puede juzgar al final la calidad del servicio que se le presta es el cliente. Escucharle, permitirle cauces de opinión es clave.

–          El nivel de calidad no se alcanza. Los clientes siempre quieren más. Por tanto la calidad ha de verse como un progreso continuo.

–          Hay que medir lo que se quiere mejorar. Debemos establecer sistemas de seguimiento que nos indiquen si estamos en la buena dirección.

–          La calidad necesita de procesos y procedimientos de aplicación estricta. Los detalles son los que marcan las diferencias entre un cliente satisfecho y otro que no lo está.

–          La búsqueda de cero defectos es el objetivo a conseguir. Hay que tener en cuenta que el cliente da siempre mucha más importancia y comenta mucho más aquello que no funciona frente a lo que funciona.

Cada organización tendrá que aplicar los sistemas de la manera más adecuada a su actividad, estructura y medios disponibles. De esta forma este libro constituye una guía que ayudará a implantar un sistema de calidad que el lector deberá adecuar a su organización y objetivos. A lo largo del libro se irán dando ejemplos de aplicación de los procesos así como se irán indicando sistemas de seguimiento.

El mundo deportivo, tan necesitado de una gestión profesional contará con un elemento más de apoyo en esta colección, que ayude a establecer la calidad como una herramienta competitiva.

1.      LA CALIDAD EN LA GESTIÓN DEPORTIVA: ALGUNOS CONCEPTOS

Antes de comenzar vamos a definir algunos conceptos para una mejor comprensión de los capítulos posteriores. Muchos de los conceptos son generales y pueden ser aplicados tanto a las organizaciones deportivas como a otras actividades diferentes.

CONCEPTOS DE CALIDAD

La calidad consiste en el nivel de satisfacción que la organización deportiva transmite a sus clientes. Esta calidad se consigue por el nivel de excelencia que la organización pone como objetivo de su actividad y que de una manera real o percibida transmite.

Segmentando los clientes

En cualquier actividad empresarial uno de los primeros pasos consiste en conocer los clientes a los que nos dirigimos. Y no todos los clientes se comportan de la misma manera o tienen las mismas expectativas.

Así por ejemplo, es muy probable que no sean las mismas expectativas las que tengan los clientes de un club deportivo localizado en el centro de una gran ciudad que las que puedan tener los clientes de una agrupación ciclista semiprofesional. Igualmente tampoco serán las mismas expectativas las que tengan los socios de un club cuyo deporte sea la equitación que las que tengan otros socios del mismo club y cuya actividad en el mismo sea la de reunirse para jugar a las cartas. Aunque ambos son miembros del mismo club, tienen expectativas diferentes en cuanto a los distintos servicios que el club les presta.

Esto nos lleva a realizar un análisis de las necesidades principales de cada segmento para identificar las diferentes expectativas de cada grupo.  Existen en el campo deportivo dos circunstancias diferenciadas: cuando tenemos un grupo homogéneo o cuando tenemos diferentes áreas de actividad.

Segmento homogéneo

En el caso de ser un grupo homogéneo, el tratamiento lo tenemos más fácil. Las expectativas detectadas en cuanto a los servicios y valores que les proporcione el centro serán las que debamos proporcionar.

En este caso, al ser especialistas en un área concreta, por ejemplo un grupo que se dedica a jugar al paddle los fines de semana para luego tomarse algo antes de comer, tenemos que satisfacer sus necesidades concretas de manera excelente.

Para esto deberemos analizar a los clientes clave. Estos son aquellos que por sus expectativas y necesidades, así como por su impacto impongan al centro deportivo el nivel de servicio que éste tenga que proporcionar. Ante las diferentes necesidades debemos identificar y seleccionar una clientela clave en la que enfocarnos. La tentativa de satisfacer a todos los clientes un poco está con gran probabilidad abocada al fracaso.

Diferentes áreas de actividad

En este caso el principio es el mismo, si bien tenemos que aislar cada actividad y tener niveles de satisfacción mínimos para determinadas áreas. Si volvemos al ejemplo anterior, los aficionados a la hípica tendrán unas expectativas diferentes en los que buscan a otros que practiquen otra actividad. Habrá que detectar estas necesidades para satisfacerlas, teniendo en cuenta que el nivel de requerimientos de cada grupo pudiera variar, al igual que el nivel de impacto en el club. En este caso habrá una serie de servicios de soporte que puedan ser comunes, como por ejemplo la cafetería. El uso que de ella realizarán los jugadores de cartas probablemente sea mucho más intenso y sus expectativas sean mayores. Son las expectativas del grupo más exigente en este caso las que habrá que conseguir.

Los niveles de calidad

Cuando nos estamos refiriendo a un nivel de satisfacción de las expectativas, no queremos necesariamente decir que sea lo más caro, ni tampoco lujo o lo más que se pueda conseguir, o el servicio deportivo alto de la línea de servicios. De hecho ser de lujo puede no responder a las expectativas de nuestros clientes que vayan buscando otros valores diferentes. Un gimnasio puede estar enfocado por ejemplo a conseguir una gran musculación y los consejos deportivos, la alimentación y el ambiente de mejora pueden ser los valores requeridos por los clientes. En este caso el gimnasio no necesitará ser de lujo ya  que no corresponde con las necesidades básicas del grupo elegido. Otro grupo de clientes puede ir buscando sin embargo en un  gimnasio una distracción o relax después del trabajo donde mantenerse un poco en forma. En este caso probablemente el aspecto de las instalaciones, unos buenos vestuarios, música, la posibilidad de tomar algún refresco, pueden ser las expectativas más relevantes del grupo objetivo.

Dentro de lo que buscan nuestros clientes, alcanzar una alta satisfacción de sus exigencias es lo que se conoce como alcanzar el nivel de excelencia. Así en el primer grupo alcanzar el nivel de excelencia no tiene nada que ver con la calidad de los vestuarios, o que tengamos una buena recepción con servicios varios como toallas, bebidas refrescantes o una sala de alquiler de vídeos. Lo que nuestros clientes están buscando y por lo tanto definiría el nivel de excelencia es disponer de un monitor con altos conocimientos de musculación, muy comprometido con los clientes, que sea partícipe de su progreso y que esté muy actualizado en las últimas técnicas.

Un servicio deportivo, por tanto, está en su nivel de excelencia cuando está dando a los clientes las expectativas que estos buscan. Y dentro de estas expectativas los clientes estarán dispuestos a pagar por una satisfacción de las mismas.

La conformidad

Una vez hemos definido cuales son los niveles de excelencia que queremos conseguir para cada valor o expectativa, es necesario alcanzarlo y sobre todo mantenerlo. Mantener un servicio deportivo en numerosas ocasiones no es fácil. Y sin embargo lo que los clientes quieren es encontrar este nivel de excelencia en cualquiera de las instalaciones y en todo momento. Una piscina de invierno no puede tener unos días el agua caliente y otros días el agua fría. Los encargados de los vestuarios no pueden ser muy simpáticos por la mañana y antipáticos por la tarde. Un monitor de aerobic no puede empezar siendo muy divertido y realizando muchos ejercicios innovadores para caer en la rutina y el aburrimiento al cabo de los dos meses. De hecho, cuantas más actividades diferentes se realicen o mayor sea el centro, más complicado va a ser mantener el nivel de excelencia fijado.

Para establecer y posteriormente mantener este nivel es necesario crear unas normas que definan como deben ser las actividades  y el nivel de servicio. Y estas normas deberán ser cumplidas tal y como se han definido, de una manera constante, continua y sin excepción. Cuando estas normas se cumplen se dice que las acciones, instalaciones o servicios son conformes. En caso contrario habrá desviaciones con respecto a la conformidad, o respecto al nivel de excelencia.

En el caso de los servicios deportivos, el análisis continuo de la conformidad es clave. Cuando nos referimos a estos servicios observamos que en gran parte están ligados a personal. Monitores, personal de limpieza, personal de vestuarios, animadores, recepción, masajistas y muchos otros servicios están ligados al personal. Esta dependencia hace que mantener el nivel de excelencia sea en ocasiones complejo. No todo el personal tiene la misma amabilidad, ni todos los días van al trabajo con el mismo humor.

En cualquier caso, una organización no puede depender de la variabilidad de este factor. Al esperar los clientes un cierto nivel de excelencia no quieren saber de las dificultades de la empresa para organizar el personal o de sus cambios de humor. Hay que conseguir que la diferencia entre las expectativas del cliente y el servicio ofrecido sean mínimas. Cuando estemos en la conformidad estas diferencias serán cero y esta es la única manera de conseguir alcanzar las expectativas de nuestros clientes y por tanto de conseguir el éxito.

Métodos

Para realizar una función de manera correcta no basta con la buena voluntad. Cada vez las funciones que realizamos son más complejas y deben de ser diseñadas de manera precisa para lograr la satisfacción total de los clientes. Cuando una tarea se diseña especificando todos los pasos a realizar, los documentos a rellenar, las aprobaciones a conseguir o los indicativos que puedan medir la adecuación de la realización de la tarea estamos realizando un proceso o procedimiento.

Además podemos diseñar unas herramientas que nos ayuden tanto a realizar como a medir estas tareas.

Y todo lo que estamos utilizando para adecuar nuestros servicios a la satisfacción del cliente lo podemos documentar por escrito de forma que quede constancia y se pueda en cualquier momento consultar tanto para revisar el sistema de funcionamiento como para tomar decisiones o poder revisar si se están realizando los servicios de manera apropiada.

El conjunto de procedimientos, herramientas y documentos es lo que se conoce como métodos.

EL SERVICIO

Cuando un cliente accede a un centro deportivo, sea de la naturaleza que fuere, está esperando un servicio determinado. Es decir, está esperando una serie de prestaciones que irán desde la prestación básica, como puede ser practicar deporte, a otra serie de prestaciones adicionales tanto antes de la prestación como después de la misma.

En definitiva, el cliente está esperando un servicio. Cuando nos referimos al servicio, existen dos tendencias a confundir lo que realmente es.

La primera es la que confunde el servicio con la educación.. Este servicio no se refiere exclusivamente a una consideración con el cliente o amabilidad en el trato dispensado. El servicio es algo más. El servicio se refiere a proporcionar lo que el cliente va buscando y el centro se ha comprometido a dar. En el ejemplo anterior del profesor de aerobic, no basta con que este sea muy simpático y su clase sea muy divertida. Si los clientes buscan además ponerse en forma deberá adecuar su clase a este objetivo. Por eso las acciones no se deben dejar a la buena voluntad de las personas involucradas. Una acción ha de ir buscando varios objetivos de cara a proporcionar el servicio demandado.

La segunda tendencia es confundir servicio con servilismo. No debemos caer en posturas de cesiones de derechos en favor del cliente hasta un punto fuera de lógica. Pero, y sobre todo, no debemos pensar que prestar un servicio es algo denigrante que nos rebaja frente a nuestro cliente. Esta forma de pensar es algo que nos encontramos frecuentemente en algunas tiendas de lujo, donde parece que en lugar de atender al cliente la función de los dependientes es despreciarle.  La frase “vale más quien más sirve” debería ser aplicada es general al tema de servicio. Hay que tener en cuenta que en una sociedad democrática como la que vivimos todos estamos sirviendo a otros en determinados momentos. Así el que asiste a un club deportivo esperando un servicio puede que tenga una tienda en la que él es quien presta el servicio, o es profesor o es un informático prestando servicio a los empleados de la empresa. La mentalidad americana que entiende que el servicio engrandece a quien lo presta nos lleva a la mejor disposición posible para prestarlo.

EL VALOR AÑADIDO

Toda actividad realiza unas funciones para generar un determinado valor añadido. Así cuando un monitor deportivo está dando una clase, está dando un valor al cliente superior a la mera utilización de la sala. O cuando una persona del personal de mantenimiento cambia una red de tenis que está estropeada también está dando un valor a la misma.

En principio una organización tiene una serie de proveedores que proporcionan diferentes productos o servicios. Al juntar los mismos crea una cosa nueva que el cliente desea y que está dispuesto a pagar por ella. El ensamblaje de todas ellas debe de proporcionar un valor añadido superior a los productos y servicios aislados lo que proporcionará un beneficio a la organización.

Cualquier actividad debe proporcionar valor añadido a una organización. En este sentido existen dos fórmulas básicas de crearlo: generando diferenciación al cliente o disminuyendo el coste de realizarlo sin afectar al servicio. Estas dos formas de valor añadido van a repercutir positivamente en el beneficio de la organización.

Generar diferenciación

Cuando estamos proporcionando un servicio al cliente de manera correcta y en base a sus expectativas estamos generando diferenciación. Estamos diferenciándonos de los demás en el sentido que nuestro servicio será apreciado de manera diferente a otros servicios alternativos que ese cliente pudiera pagar. Y cuanto mayor sea la satisfacción que le proporcionemos más tendencia tendrá el cliente a elegir lo que le ofrecemos y por tanto a pagar una mayor cantidad de dinero por conseguirlo.

De esta forma una adecuación a las necesidades del cliente y una prestación de las mismas siguiendo la conformidad de la norma establecida nos ayudará a ser capaces de situarnos en una situación ventajosa sobre otras alternativas.

Este valor añadido de diferenciación puede ser diverso. Una piscina cubierta que tiene el agua siempre en condiciones óptimas, los vestuarios limpios y acogedores y los empleados agradables será más valorada por el grupo de clientes que va buscando esas características. Estos usuarios estarán dispuestos a pagar más por entrar a esta instalación que a otra que no cumpla estos requisitos. Esto nos permitirá ingresar más dinero y aplicarlo en el mantenimiento o mejora de las instalaciones proporcionando una mayor diferenciación.

Pero si la calidad que proporcionamos no es percibida o es inconstante, el sistema no funciona. La misma piscina que tiene los vestuarios limpios entre semana pero el fin de semana no los tiene debido a la carencia de personal en estas fechas no está diferenciándose ya que estos valores no serán percibidos.

Reducir el coste

Además de incrementar los ingresos, la otra forma de aumentar el beneficio de un centro deportivo es reduciendo los costes. Estos costes pueden ser de oportunidad o visibles de manera directa.

Cuando hablamos de los visibles de manera directa, nos referimos por ejemplo al tiempo que puede llevar a un operario el arreglar una máquina. Podemos hacer un cálculo del coste dedicado al arreglo de la misma sumando las horas dedicadas al arreglo multiplicado por el coste por hora más las piezas necesarias. De esta forma podemos realizar una comparativa para establecer la conveniencia de arreglar la máquina o comprar otra nueva. En pura teoría si el coste de arreglar la máquina es menor que la compra, podremos decidir que es mejor realizar el arreglo. Si hacemos una proyección en el tiempo de los arreglos necesarios para mantener la máquina operativa, puede que aún siga siendo rentable el arreglo.

Pero el otro tipo de coste que debemos considerar es el coste de oportunidad. En el ejemplo anterior, la máquina puede ser por ejemplo un aire acondicionado. Si tenemos en cuenta que por ejemplo un gimnasio no puede abrir sin aire acondicionado que ventile y refrigere las salas, el coste no será solamente el de arreglo que habíamos calculado anteriormente sino también los ingresos no conseguidos en los días en los que dure la reparación. Esto puede hacer cambiar la decisión anterior. Si además consideramos también el coste oculto de los clientes insatisfechos por no poder usar el gimnasio debido a las continuas necesarias reparaciones de una máquina antigua, podemos observar que el coste de los fallos puede llegar a ser muy alto.

En la mayoría de las empresas el coste de los defectos suele ser mucho mayor que el coste visible. De ahí la importancia que tiene para reducir el coste el alcanzar los defectos cero. Esto es válido no solo para equipos o maquinaria sino para procesos que fallan, como por ejemplo que no haya toallas limpias, También es válido para el comportamiento de las personas, la puntualidad en la apertura, y todo tipo de elementos que compongan el centro deportivo. El coste de la no calidad es generalmente superior al invertido en mantener la conformidad.

Generadores de valor añadido

Para añadir valor existen múltiples formas que pueden diferir en importancia según el tipo de centro, o los clientes objetivo.

Un club de tenis puede dar a la vez de la posibilidad de practicar deporte un valor de prestigio a sus socios, que pueden utilizar el restaurante del mismo para realizar comidas de trabajo con clientes potenciales.

Una guardería en instalaciones deportivas puede constituir otro valor para un cliente objetivo joven, recién casado que tenga familia con niños pequeños.

Una piscina cubierta puede ser el complemento ideal para la pareja de quien realiza una actividad deportiva, permitiéndole ir a las instalaciones con más frecuencia.

Es cada centro deportivo quien tiene que analizar su público objetivo, las necesidades que puedan tener, analizar la competencia y optar por una serie de valores añadidos adicionales al servicio o servicios principales.

TIPOS DE VALOR

En el mundo de las organizaciones deportivas, los servicios son intangibles y por tanto sólo es posible valorarlo una vez que se está consumiendo. A la hora de poder valorarlo hay que considerar dos puntos relevantes: las expectativas y los valores.

Las expectativas

No necesariamente lo que busca un cliente es tan obvio como la posible función de un producto o servicio. Un cliente que compre un BMW puede estar comprando prestigio, o cuando se apunta a un club deportivo puede estar buscando no necesariamente la capacidad de realizar deporte sino un lugar donde mantener a sus hijos en un entorno tranquilo y fuera de los riesgos de la calle.

Por eso no solamente es el beneficio obvio lo que cubre la necesidad. Existen una serie de valores que hay que averiguar y que puede que sean los que realmente están cubriendo la necesidad del cliente.

Los valores

Existen tres tipos de valores que hay que distinguir y saber manejar: valor real, valor percibido y valor potencial.

Valor real

El valor real es aquel que de una manera objetiva se puede medir. Así por ejemplo una línea aérea puede tener una determinada puntualidad medible por los minutos de retraso acumulados a lo largo de una serie de vuelos. Igualmente en una organización deportiva existen multitud de parámetros que nos pueden ayudar a medir determinados valores, como la extensión de zona verde o el número de pistas de paddle.

Valor percibido

No necesariamente el valor real es el que percibe el cliente. Así por ejemplo un club con mayor zona verde y menos ruido ambiental puede ser percibido como un club menos tranquilo que otro de peores valores reales. Esto lo podemos observar de manera muy clara en algunas marcas de automoción donde algunas marcas determinadas pueden tener la imagen de fiabilidad cuando son otras marcas sin esta imagen las que menos averías tienen. De esta forma podemos ver que muy a menudo pueden existir diferencias entre el valor real y el percibido.

Valor potencial

El valor potencial es el máximo valor que el consumidor está dispuesto a percibir en una prestación de un determinado producto o servicio. Por ejemplo será difícil que el consumidor acepte que una compañía española sea la líder en puntualidad cuando se compara con otras europeas entre las que se encuentran por ejemplo compañías suizas. El valor potencial de una compañía suiza parece superior a la de una española aunque en realidad sea justamente al contrario.

Tenemos que saber manejar estos valores de tal forma que maximicemos su utilización de cara a cumplir las expectativas de los clientes objetivo. Un ejemplo de esto es el hipotético caso de un club con muchas actividades y mucha gente joven queriendo competir en un valor como la tranquilidad contra un campo de golf. Aunque puede que realmente sea más tranquilo es difícil que sea percibido como tal y en cualquier caso antes de entrar el cliente o hacerse socio no parece probable que le de el margen de la duda.

FORMA DE PRESTACIÓN DE LOS SERVICIOS

La manera en la que se presten los servicios tiene una importancia clave en la propia percepción del mismo. De hecho un servicio no se percibirá ni se valorará de igual manera si se presta de forma diferente.

La percepción de una clase de natación y de la misma piscina no será la misma si tenemos un monitor cuyas únicas instrucciones consisten en mandar a sus clientes que realicen una serie de largos a un determinado estilo con cara seria, que si el monitor realiza bromas, está sonriente y se le ve disfrutar con su trabajo y sus alumnos. Posiblemente el trabajo realizado sea el mismo pero la percepción será totalmente distinta.

Por tanto existen una serie de formas de prestar los servicios que pueden influir de gran manera como por ejemplo:

–          La simpatía, alegría

–          La sensación comunicada de profesionalidad

–          El interés por el cliente

–          El ambiente en general

–          El aspecto físico de la instalación

–          El liderazgo del grupo

–          El escuchar a los clientes, y otros muchos.

La tarjeta de presentación

Cuando conocemos a una persona la primera vez que la vemos nos dará una imagen que influirá en nuestra percepción de ella durante el resto del tiempo. De la misma manera, el primer contacto que tengamos con una marca, ya sea por el comentario de un amigo o por un anuncio publicitario,  afectará a la percepción que tenemos de la misma de manera muy importante y duradera.

En las organizaciones deportivas este principio de la primera impresión es fundamental. La acogida del cliente, la introducción y explicación del funcionamiento de las instalaciones la presentación del personal de servicio o incluso una primera visita de presentación de todo el club marcan impresiones que permanecerán durante mucho tiempo y ayuda de gran manera a la utilización de todos los servicios.

La tarjeta de fidelidad

Como ya hemos indicado anteriormente la presentación es muy importante en la manera de como somos percibidos. Pero es la permanencia lo difícil de conseguir. En el día a día pueden surgir diferentes situaciones que lleven a que el sistema no funcione de manera correcta. Estas pueden provenir por muchas causas. Un olvido, no encajar las funciones de un empleado con el otro, falta de comunicación, una tarea mal diseñada y que es imposible de realizar, falta de control sobre el proceso y muchas otras razones pueden llevar a tener defectos en el servicio que estamos prestando a nuestros clientes.

RESUMEN

La calidad es el nivel de satisfacción que la organización deportiva transmite a sus clientes. Esta calidad se consigue por el nivel de excelencia que la organización pone como objetivo de su actividad y que de una manera real o percibida transmite.

Para poner a disposición del público esta satisfacción debemos segmentar los diferentes tipos de clientes en base a sus necesidades y elegir en cual o cuales de los segmentos nos queremos enfocar. Es imposible dar todo a todos.

Una vez hemos seleccionado un segmento debemos definir los valores que queremos proporcionar de forma que sean factibles e interesantes para los clientes objetivo.

Para poder realizar y mantener estos valores no basta con dejarlo a la buena voluntad de los prestadores del servicio. Debemos definir la serie de procesos y procedimientos así como las herramientas de seguimiento y control. Por tanto debemos crear e implantar los métodos de trabajo que consigan llevarnos a la satisfacción del cliente.

No debemos olvidar que es importante tanto el “fondo” del servicio prestado como la “forma” del mismo. Por tanto deberemos cuidar en la implantación de los métodos la forma de presentación de los diferentes servicios a prestar.

Una vez hemos definido estos métodos, debemos procurar los defectos cero o lo que es lo mismo, la conformidad con las normas establecidas.

Este documento está incompleto, pero algún día seguiré con él. Javier Ortego

Categorías:Estrategia
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