Inicio > Estrategia, Marketing y Distribución > La fijación de precios en los nuevos productos

La fijación de precios en los nuevos productos

Precios¿Cuánto debe cobrar por un producto nuevo?

Si se carga demasiado y no se vende, tendremos un problema, que puede arreglarse con relativa facilidad gracias a una reducción de los precios. Sin embargo cargar poco el precio, es mucho más peligroso: una empresa no sólo renuncia a importantes ingresos y beneficios, sino también fija el valor de mercado del producto posicionándolo en un nivel bajo. En nuestra experiencia, 80 a 90 por ciento de todos los precios elegidos en el lanzamiento de los nuevos productos, son demasiado bajos.

Las empresas constantemente cargan por debajo de lo posible, el precio de los productos a pesar de gastar millones euros para desarrollar el lanzamiento. Es cierto que las empresas privadas y consumidores exigen más por menos. Los precios de los ordenadores personales, por ejemplo, han sido empujados hacia abajo, a pesar de su mayor velocidad de procesador y memoria adicional. La competencia mundial, el aumento de la transparencia de precios, y la reducción de las barreras de entrada han contribuido a la tendencia. Pero estos no son los únicos problemas. Muchas empresas quieren hacer una rápida penetración en la cuota de mercado o el retorno sobre la inversión, o al contrario, pueden querer ser rentables con precios altos y los objetivos de volumen pueden ser más difíciles de lograr.

Estas preocupaciones llevan a las empresas a adoptar un enfoque gradual en los precios utilizando otros productos como punto de referencia. Si una nueva oferta cuesta 15 por ciento más de producción que la versión anterior o que la otra propuesta de la competencia, pueden tender a cobrar alrededor de 15 por ciento más por ello. En particular esto ocurre en los mercados de consumo, que podrían fijar el precio ligeramente por encima o por debajo de su principal competidor.

Este enfoque incremental, a menudo subestima el valor de nuevos productos para los clientes.

Mediante el uso de un producto existente como punto de referencia, la empresa puede infravalorar un producto revolucionario.  Así por ejemplo un lector de código de barras portátil, no sólo puede ser un 20% más caro que la competencia, sino que puede suponer unos grandísimos ahorros a los almacenes que las usan. ¿Deberíamos fijar el precio en base al incremento de costes o a los ahorros que puede producir a los clientes?

Loa análisis basados en diferencias de costes y mejoras de proceso forman parte del rompecabezas, y también lo es la comprensión del panorama competitivo.

Las empresas deben comenzar temprano en el ciclo de desarrollo del nuevo producto a pensar en el binomio precio-beneficio, de forma que no hagan inviables los productos, sino que también orienten su desarrollo mediante la indicación de los atributos por los que clientes están más dispuestos a pagar.

Para los productos que replican otros en el mercado (“me-too”) o que ofrecen pequeñas mejoras (productos de evolución), el margen de maniobra es relativamente limitado, y los enfoques graduales pueden parecer la mejor opción. Incluso entonces, sin embargo, un montón de dinero se puede estar dejando de ganar (coste de oportunidad). Hay que tener en cuenta que un precio sólo 1 por ciento menos que el precio óptimo para un producto puede significar perder alrededor del 8 por ciento de su potencial de beneficio.

Para establecer un precio máximo, es esencial una comprensión clara de los beneficios para sus clientes. El valor de algunos beneficios, tales como el ahorro en materias primas, se puede medir fácilmente. Pero otros, sobre todo en áreas como la imagen de marca, deben ser evaluados a través de estudios de mercado.

Para tener una medida exacta de los beneficios que ofrece un producto  y,  por tanto, encontrar su verdadero precio máximo, los estudios de mercado deben ser diseñados para obtener más información de tipo aireto, que pueden ser adquiridos a través de cuestionarios de elección múltiple o de las técnicas de trade-off.

Por ejemplo, un fabricante de controles de presión de la  válvula de vapor para centrales nucleares aumentó significativamente la fiabilidad y la reducción de la complejidad de sus sistemas de gestión. En esta ocasión aunque el incremento en el coste de producción fue bajo los clientes asumieron por cuestiones de seguridad un incremento del 20 al 25%. Pero, ¿es esto suficiente?

Para contestar esto, hubo que ampliar la perspectiva de los clientes, estableciendo preguntas abiertas tratando de evaluar el coste de mantenimiento planificado de las paradas en la central nuckear y el papel que la nueva válvula podría desempeñar en la reducción del coste de mantenimiento. Una vez que se tuvo una idea más amplia y completa de las nuevas prestaciones, se preguntó cuánto estarían los clientes dispuestos a pagar por esta ventaja. Esta vez, los clientes dieron una cifra que fue varias veces el precio de la válvula existente.

Pero también hay que tener en cuenta el coste. Un análisis preciso de los costes por unidad, más un margen que representa un mínimo aceptable de retorno sobre la inversión, revela un mínimo nivel de precio razonable para el nuevo producto. Si el mercado no lo puede soportar, la empresa debe replantearse la viabilidad del producto.

Aunque el análisis del costo es un modelo más que conocido, las empresas a menudo, sorprendentemente, no cuentan con el conjunto de los costes que deben asignarse a los productos. Hay una costumbre, por ejemplo, que es pasar por alto los gastos asociados de I + D con una categoría de productos (incluidos los gastos de los proyectos incompletos) y el coste del “good will” vinculado al desarrollo de los nuevos productos. En segundo lugar, unas proyecciones de mercado demasiado optimistas pueden crear falsas estimaciones de los costos, al tener un componente fijo repercutible entre el número de unidades fabricadas.

El margen para las opciones de precio suele ser más pequeño para los productos “me-too”. Las empresas que utilizan esta estrategia, deben ser especialmente cuidadosas para evaluar sus costes y para comprender correctamente los supuestos que subyacen en estos cálculos. Un pequeño error puede impedir que se conviertan en productos rentables permanentemente. Si un producto se basa en la viabilidad de los ahorros de costes generados por las economías de escala, por ejemplo, una falsa estimación del tamaño del mercado o de un segmento de clientes, sería desastroso para la rentabilidad del producto.

El tamaño del mercado, por tanto es importante a la hora de fijar el precio. Por tanto su investigación es necesaria para la fijación de los precios por su límite bajo. Nuestro instinto podría sugerir que cuanto menor sea el precio, mayor es la demanda, pero que no siempre es cierto. Un rango medio de precios, por ejemplo, podría poner un producto en la zona muerta (demasiado barato para ser consciente de la calidad de los clientes y demasiado caros para ser masivos).

Después de que una empresa haya determinado todas las opciones de precio y el tamaño del mercado en diversos puntos dentro de estos rangos, estaremos dispuestos a formular la estrategia de precios. Una orientación al volumen, puede ser tentador, pero maximizar el volumen no necesariamente maximiza los beneficios.

Un bajo precio de referencia es especialmente perjudicial si entra en conflicto con el valor del posicionamiento de calidad en la mente del consumidor, o si la demanda del mercado se ha subestimado.

Tambien es importante evaluar la posible reacción de los competidores. Si fijamos un precio bajo que cambie notablemente la cuota de mercado, probablemente podamos provocar una guerra de precios destructiva: los competidores, generalmente, no pueden reaccionar de inmediato mediante la mejora de los beneficios de sus propios productos, por lo que a menudo, para competir, se establece una guerra de precios. Un precio de referencia alto, por el contrario, sugiere a la competencia que laempresa se dirige a la diferenciación  en lugar de cuota de mercado y, por tanto, podría generar algunas reacciones más en el área de producto que en la de precio.

  1. Aún no hay comentarios.
  1. No trackbacks yet.

Responder

Introduce tus datos o haz clic en un icono para iniciar sesión:

Logo de WordPress.com

Estás comentando usando tu cuenta de WordPress.com. Cerrar sesión / Cambiar )

Imagen de Twitter

Estás comentando usando tu cuenta de Twitter. Cerrar sesión / Cambiar )

Foto de Facebook

Estás comentando usando tu cuenta de Facebook. Cerrar sesión / Cambiar )

Google+ photo

Estás comentando usando tu cuenta de Google+. Cerrar sesión / Cambiar )

Conectando a %s

A %d blogueros les gusta esto: