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Ventaja competitiva y posicionamiento

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La multitud de actividades que van en la creación, producción, venta y entrega de un producto o servicio son las unidades básicas de la ventaja competitiva. La eficacia operativa se obtiene mediante la realización de estas actividades de manera mejor, más rápida, o con menos insumos y defectos que los rivales. Las empresas pueden obtener enormes ventajas de la eficacia operacional. Las empresas japonesas, con prácticas tales como la gestión de la calidad total y mejora continua, fueron capaces de generar estas ventajas. Pero desde un punto de vista competitivo, el problema de la eficacia de las operaciones es que las mejores prácticas son fáciles de imitar. Como todos los competidores en un sector que adopten esta estrategia, la frontera de la productividad (el valor máximo de una empresa puede ofrecer un precio determinado, teniendo en cuenta la mejor tecnología disponible, habilidades y técnicas de gestión de cambios hacia el exterior), reducción de los costes y la mejora de valor en el mismo tiempo. Esta competencia produce mejoría absoluta en la eficacia operacional, es decir al final para toda la industria, pero no una mejora relativa para nadie. Y la evaluación comparativa de las empresas que siguen esta estrategia hace que a la larga las empresas son indistinguibles entre sí. De ahí a que el coste del cambio para el consumidor sea bajo y por tanto los márgenes sostenibles también, hay un paso.

De ahí la importancia del posicionamiento estratégico, superior al de la constante lucha por la eficiencia.

El posicionamiento estratégico busca lograr una ventaja competitiva sostenible, preservando lo que es distintivo de una empresa. Significa la realización de diferentes actividades de los rivales, o la realización de actividades similares en formas diferentes.

El  posicionamiento estratégico se basa en tres principios fundamentales:

1. Creación de la estrategia de una posición única y valiosa, con la participación de un conjunto diferente de actividades.
• servicio de algunas necesidades de muchos clientes  (refresco-diversión de Coca-Cola)
• servicio de las necesidades generales de unos pocos clientes (consultoría global de gestión)
• servicio de las necesidades de un amplio número de clientes en un estrecho mercado
2. Estrategia requiere que los compromisos en la competencia de elegir lo que no se debe hacer. Algunas actividades competitivas son incompatibles, por lo tanto, las ganancias en un área sólo se puede lograr a expensas de la otra área. Por ejemplo, el jabón Neutrogena se coloca más bien como un medicamento que como un agente de limpieza. La compañía dice “no” a las ventas en el lineal de higiene de los supermercados e hipermercados.
3. Estrategia implica la creación de “encaje” entre las actividades de una empresa. Ajuste tiene que ver con las maneras en las actividades de una empresa interactúan y se refuerzan mutuamente. Por ejemplo, Bang & Olufsen alinea todas sus actividades con una estrategia de diferenciación y diseño llegando hasta el último punto en la elección y decoración de sus puntos de distribución.

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