Vídeo Javier Ortego Impulsando Pymes

 

En www.impulsandopymes.com

 

Innovación disruptiva

Innovación disruptiva es un término utilizado para describir la innovación de naturaleza discontínua o revolucionaria, cómo oposición al concepto de innovación evolutiva o incremental.

Una innovación disruptiva transforma de manera importante las demandas y necesidades de un mercado, consiguiendo una ventaja clara para el consumidor.

Sus principales características son:

• Da respuesta a necesidades no cubiertas anteriormente.
• Consiguen importantes y rápidos resultados, al estar establecida la necesidad anteriormente pero proporcionarla con una ventaja.
• Suele crear nuevos mercados nicho, o necesidad de cambiar por algo adicional.
• Se abre hueco en el mercado estándar, percibiéndose con valores adicionales.
• El cambio en la percepción de estos valores, hacen que la innovación cambie las reglas del mercado principal, desplazando la demanda de sus productos.

Existe una ventaja clara al buscar la innovación disruptiva para los productos de una empresa.

Algunos ejemplos de innovación disruptiva:

• i-pod (capaz de hacer que oigamos música en cualquier sitio y momento)
• televisión plana (que introduce un nuevo concepto de tamaño y espacio ocupado)
• ruedas en las maletas (nada que decir de la incomodidad de llevar una maleta si ruedas)
• messenger (mejor y más barato que comunicarse con los amigos por teléfono)

Veamos un check-list que nos permita buscar innovación disruptiva en los productos o servicios (es orientativa y puede ampliarse):

• Simplificar – eliminar la complejidad
• Aplicar para nuevo uso
• Automatizar

Web profesional y arte

¿Quién ha dicho que no hay espacio para una página web ajena a posicionamiento SEO?.

La web http://www.gestion-en-movimiento.com/ aúna la eficiencia de comunicación con el arte. Es un experimento interesante que está funcionando.

Es una web de networking de profesionales en la que se unen expertos “senior” para prestar “el mejor servicio”, superior a las grandes consultoras internacionales.

Características del e-learning

Llevo tiempo impartiendo formación de postgrado en MBA y cursos especializados a nivel presencial en diferentes instituciones, y en los últimos años impartiéndola también on-line y semipresencial on-line.

Tras la experiencia y habiendo analizado no sólo la metodología sino los resultados de los alumnos que han superado ambos, quisiera indicar algunas características diferenciales.

Lo primero a indicar es que la formación on-line ha de darse en una institución de alto nivel. Con esto quiero decir que más que una plataforma compleja de interrelación, lo realmente clave es la vocación de la escuela de negocios y de los profesores. Es fundamental que tanto uno como el otro tengan una vocación clara a establecer un contacto directo y fluido con el alumno, que permita un enriquecimiento no solo de los conocimientos sino de la manera de ver las cosas y las habilidades de los alumnos. Por esto la disponibilidad es clave a la hora de la impartición del curso on-line.

Además es también importante que el profesor que imparte la formación on-line tenga una gran experiencia en formación de ejecutivos. De esta forma tienen el “olfato” para saber cuales son las inquietudes actuales de los alumnos, cuáles sus principales dificultades a la hora de captar o aplicar los conceptos…

Es tan importante como lo anterior, que el profesor sea un ejecutivo en activo. El hecho de trabajar con nuevas tecnologías implica dificultad en encontrar profesores de alta experiencia en el mundo real y virtual y la capacidad de uso de determinadas experiencias. Pero este no puede ser sustituido por profesores con alto conocimiento en internet pero baja experiencia profesional. De aquí la gran importancia que tiene elegir una buena institución de formación.

Tan importante como lo anterior

La batalla de las marcas blancas

Las grandes superficies están desarrollando de manera importante sus marcas blancas como herramientas de adecuar precios a la situación de crisis para sus clientes y para mejorar sus propios márgenes. Esto llevará a una batalla importante a la hora de quien va a mantener el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos en el futuro. Actualmente un fabricante realiza la inversión en investigación comercial y desarrollo de de producto para lanzar una nueva categoría, para que posteriormente las grandes superficies compitan de manera feroz con los creadores de esta categoría. Popr tanto, ¿llegará el momento en que este desarrollo de productos deje de ser rentable para los fabricantes?.

Las diferentes opciones son:

1.- Continuar los fabricantes desarrollando productos para ser luego “copiados” por las marcas blancas

2.- Los fabricantes podrían convencer a los consumidores de que sus productos son de mejor calidad, utilizando medios masivos de comunucación.

3.- Los fabricantes pueden crear nuevos canales de distribución (internet, network marketing)

4.- La distribución puede potenciar sus departamentos de marketing desarrollando nuevas categorías de producto y lanzando nuevos productos.

Adjunto artículo aparecido en Cinco Días:  La marca blanca se cuela en nueve de cada diez cestas

Calidad en las organizaciones deportivas

La competitividad es un concepto plenamente asociado al mundo deportivo. Superarse a sí mismo, o bien ganar a un adversario son retos constantes en el deporte y que se encuentran asociados de manera clara. Y esta competitividad no solamente existe en la práctica del deporte. Son las empresas deportivas las que entran en una etapa de plena competencia entre unas y otras por captar a sus clientes.

Hoy en día existe cada vez más oferta deportiva.  El crecimiento en el número de instalaciones que se han puesto a disposición del público ha sido y sigue siendo muy importante. Esto hace que la oferta de instalaciones haya alcanzado y en muchos casos superado la demanda existente. Cuando antiguamente una persona quería realizar algún deporte, se encontraba con poca oferta donde elegir a la hora de decidir donde practicarlo. No es el caso actualmente. La proliferación de instalaciones, centros, grupos, clubs y otros tantos lugares o asociaciones da la posibilidad de elegir donde o con quien realizar la actividad.

Y cuando la oferta de servicios es superior a la demanda de los mismos viene la confrontación. Las empresas que ofrecen estos servicios deportivos tienen que luchar por atraer y mantener a sus clientes.

Existen técnicas que nos ayudan a atraer a estos clientes a las instalaciones deportivas como el marketing, la publicidad, las relaciones públicas. Pero cualquier técnica de atracción es cara. Atraer un cliente nuevo a un centro deportivo tiene siempre un coste mayor que el retenerlo.

Además deberíamos contar con otros costes ocultos como la mala imagen que se provoca cuando un cliente se va

Europa, Global Player

En sus orígenes, la idea de Europa tenía una serie de principios como la paz, la lucha contra el hambre y la reestructuración del mercado, descompuesto después de la 2ª Guerra Mundial.

Desde la caída del muro de Berlín, hasta hace un par de años, la Unión Europea ha tenido una serie de objetivos como el Euro, conseguir un mercado único, reunificar Europa y mantener a Europa como una potencia económica, que ha venido cumpliendo, dando por tanto sentido a su existencia y a la de sus instituciones.

Es desde principios del siglo XXI, que se configuran nuevas y ambiciosas metas, todas ellas de importancia: Gestionar y sacar de la crisis a Europa, Gestionar el cambio climático con una economía alejada del carbono, definir los límites y dar estabilidad a la Unión Europea definiendo los países que la integran basados en un origen común de libertades y de filosofía cristiana. Pero el objetivo clave del cual dependerá la supervivencia será el convertirse en un Global Player en la economía mundial. Todas las noticias económicas internacionales de oportunidades hablan siempre de Estados Unidos, China, los países emergentes, con crecimientos realmente importantes y un dinamismo económico importante. De Europa ya no se habla más que en Europa.

Aquí, mientras tanto, estamos todavía inmersos en arreglar nuestros problemas internos, mientras las demás potencias están trabajando para triunfar.

En Europa seguimos, por ejemplo, prefiriendo proteger el empleo existente de

El plan B

Vengo de comer con un viejo amigo, de mi edad, y hemos tenido una conversación muy interesante: El plan B. Las grandes empresas contemplan a muchos directivos de gran valía, con una gran experiencia, mucho más empuje en muchos casos que los jóvenes y acostumbrados a resolver problemas y gestionar crisis, como prescindibles. Con una política a veces no justa o inteligente, eligen el criterio edad y coste por encima del criterio rentabilidad, para tomar decisiones de despido o de sustitución. En estos casos es cuando los ejecutivos, acostumbrados a dedicar el 100% de su concentración y su trabajo a la empresa, se dan cuenta que no han aplicado estrategia a su propia carrera. Se han olvidado diversificar, se han olvidado del plan B.

El plan B es esa otra actividad que un ejecutivo en activo debe desarrollar para minimizar riesgos. Es decir, una actividad complementaria, realizada en tiempos libres, que le permita tener una independencia de su nómina, es decir, libertad financiera.

Muchos lo han intentado de diversas formas: algunos han montado un negocio de restauración, otros se han metido en inversiones arriesgadas…

Pero un buen plan B no puede ser así. Si montamos un bar, por ejemplo, nos estamos metiendo en un negocio de dedicación, con riesgo, inversión y fuera de nuestro entorno.

¿Cómo debe ser un plan B?

1.- De baja inversión. Ha de ser un negocio que lo que perdamos no nos lleve a la ruina. Por supuesto hay que invertir, aunque sea en teléfono, gasolina, horas o comidas. Pero ha de ser una inversión controlada. Ojo con las inversiones faraónicas.

2.- Ha de perimitirnos hacerlo en paralelo a nuestra actividad actual. Debe ser totalmente compaginable, no necesitar un control exhaustivo y si es posible fuera de horas de trabajo.

3.- Ha de estar dentro de nuestro entorno conocido. Si somos ejecutivos deberá ser algo de relaciones, información, etc… no algo como servir copas.

PERO HEMOS DE TENER UN PLAN B.

Si queréis algunas alternativas enviarme vuestro e-mail y vuestra situación personal y os daré algunas ideas…

Importante de cara a verano

Sé que vamos a ir todos con la prudencia necesaria, pero en estos tiempos donde no se mira la TV y si Internet, deberíais ver éste vídeo

Es importante poner AA delante del nombre de la persona en el caso de que tengáis un accidente.

Aa: Avisar a

Felices vacaciones para quienes os vayáis

Recetas para superar la crisis

En el interesante desayuno de la AEEN, Asociación Española de Escuelas de Negocios,  organizado por la EEN, Escuela Europea de Negocios y con ponencia de Enrique Alcat, salió a colación la visión que tiene el departamento de marketing, que suele estar más enfocado al resultado de la venta, del departamento de comunicación.

En una intervención comenté lo que me ocurrió estando en Schweppes, cuando surgieron algunas botellas contaminadas por lejía en España y otro hecho ocasionado por la contaminación de Perrier por residuos de limpieza de una máquina. En aquella época Schweppes tenía un producto de agua cuyas ventas cayeron (como todas las marcas de agua) y además en el grupo de fusiones y adquisiciones (M&A) europeo, analizábamos una posible cooperación con Perrier.

Tal y como comenté en el desayuno, en aquel momento nos dimos cuenta de la importanciade estas recetas. En su ponencia Enrique Alcat estuvo explicando cosas que tanto necesitamos en aquellos momentos, como tener portavoces formados y un manual de crisis.  En fin, recomiendo la lectura de libro de mi amigo y compañero en la EEN, Enrique Alcat.

Jornadas de Web 2.0 y empleo

Una alumna me ha enviado el link de las presentaciones de las jornadas realizadas por ANEI (Asociación Nacional de Empresas de Internet) y la EEN Escuela Europea de Negocios con la colaboración del Colegio Oficial de Aparejadores y Arquitectos Técnicos de Madrid referente a las web 2.0

Realmente interesantes:

http://www.slideshare.net/anei2009

El Mapa Estratégico en el Cuadro de Mando Integral

El mapa estratégico es el primer paso para la implementación de la metodología del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.

El mapa se construye pensando en lo que la organización piensa hoy con respecto al futuro, dónde quiere llegar. Esta representación gráfica permite ir visualizando los cambios a medida que se generan así cómo aprender de ellos, especialmente en situaciones de entorno altamente variables.

Los mapas estratégicos son una representación visual de la estrategia de una organización a nivel integral, siendo tremendamente claros al ser muy visuales.

Estos mapas se diseñan bajo una metodología específica de causa y efecto, estando organizadas en cuatro perspectivas distintas:

1)      La primera perspectiva nos indica que los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están satisfechos. Es decir, la perspectiva financiera depende de cómo se construya la perspectiva del cliente, esencialmente en un entorno de oferta de producto superior a la demanda.

2) La propuesta de valor para el cliente describe el método para generar ventas y consumidores fieles. Por eso se encuentra íntimamente ligada con la perspectiva de los procesos necesarios para que los clientes queden satisfechos.

3) Los procesos internos constituyen el engranaje que lleva a la práctica la propuesta de valor para el cliente, constituyendo por tanto el sistema de organización de la empresa.
4) La estrategia debe especificar y tener en cuenta qué tareas (capital humano), qué tecnología (capital de la información) y qué entorno (cultura organizacional) para apoyar los procesos. Sin ellos la creación de valor no existirá. Por lo tanto, en última instancia, tampoco se cumplirán los objetivos financieros.

En este contexto, el mapa estratégico alinea los objetivos de estas cuatro perspectivas que constituyen la clave de la creación de valor y de una estrategia focalizada e internamente consistente. Una vez creados, los mapas estratégicos son excelentes herramientas de comunicación, ya que permiten que todos los empleados comprendan la estrategia y la traduzcan en acciones específicas para contribuir al éxito de la empresa. Podemos quedarnos impresionados de la cantidad de empleados que existen en las empresas que no conocen sus planteamientos estratégicos.

El mapa estratégico del Cuadro de Mando Integral, proporciona un marco para ilustrar de qué modo la estrategia vincula los activos intangibles con los procesos de creación de valor.

Veamos con mayor detalle los elementos de cada una de las perspectivas:

La perspectiva financiera describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros. Los indicadores clave para evaluar el éxito o fracaso de la estrategia son la rentabilidad de la inversión (ROI), el valor para los accionistas, el crecimiento de los ingresos y el costo por unidad. No obstante ser los más usuales, habrá que definir los más representativos en cada situación.

La perspectiva del cliente, por su parte, define cuál es la propuesta de valor para los “clientes objetivo” de la empresa. Las habilidades, los sistemas y los procesos de desarrollo de la empresa deberán estar alineados con las acciones y capacidades encaminados a entregar la propuesta de valor para el cliente. Por tanto son el núcleo de la ejecución de la estrategia. Hay que tener en cuenta que muchas empresas tienen perfectamente definida la estrategia pero nadie implementándola.

La perspectiva de procesos internos identifica los pocos procesos críticos que se espera tengan el mayor impacto sobre la estrategia. Así por ejemplo, una empresa como Coca-cola tendrá como proceso crítico la comunicación publicitaria y la distribución, mientras que otra como Intel puede tener sus inversiones en I + D como el proceso clave para mantener la ventaja competitiva de un procesador más rápido.
La perspectiva de aprendizaje y crecimiento identifica los activos intangibles más importantes para la estrategia. Los objetivos de esta perspectiva se centran en las tareas, los sistemas y el tipo de ambiente requeridos para apoyar los procesos internos de creación de valor. Estos activos deben estar agrupados y alineados con los procesos internos críticos.

Como vemos, el mapa estratégico proporciona el marco visual para integrar todos los objetivos de la empresa. La comprensión de los procesos críticos como gestión de operaciones, innovación y relaciones sociales, promueve el logro de las metas de productividad.

Por último, el mapa identifica las capacidades específicas relacionadas con los activos intangibles de la organización (capital humano, de información y organizacional) para obtener un desempeño excepcional.

Rotación y liquidación de stock

La rotación es uno de los componentes del beneficio. Podemos decir que el beneficio es margen por rotación. Así, el beneficio será igual si vendemos a lo largo de un año un producto con un margen de 100 €, que 5 productos con un margen de 20€.

El precio, tiene además una gran influencia en la rotación. Por lo general, a menor precio de un producto, podremos obtener una mayor rotación aunque con un menor margen unitario. Para poder tomar la decisión adecuada, existen herramientas de investigación comercial como el “trade off” de precios, que nos ayuda a relacionar estas variables.

Por su parte, la depreciación es una reducción anual del valor de un producto, planta o equipo. La depreciación puede venir motivada por tres motivos; El uso, el paso del tiempo y la obsolescencia. Nos vamos a fijar en concreto en la depreciación de un producto que tenemos en el stock.

Veamos algunos ejemplos de depreciación comercial:

Textil: El sector textil, se mueve por temporadas. Al final de cada temporada, numerosas prendas se quedarán obsoletas y con un valor inferior al que tenían durante el momento álgido de venta. Afortunadamente para el sector, los márgenes con los que se comercian son suficientemente altos como para poder realizar una fase de rebajas de forma que se pueda liquidar la mercancía en muchas ocasiones por encima del coste de compra de la prenda.

Intentar mantener el precio alto sin liquidar, llevaría al establecimiento de moda a acumular un stock obsoleto que conduciría a tener que guardarlo sin posibilidad de exponerlo, o si se expone, entonces se está restando capacidad de exposición y por tanto de venta a la nueva temporada. Esto llevaría a una disminución de la rotación global de la tienda con una disminución sustancial de los beneficios. Por eso la necesidad fundamental de este tipo de negocio de realizar las famosas rebajas.

Automoción: La problemática en automoción, es distinta. Independientemente que un vehículo se puede pasar de moda por el cambio de diseño, este efecto es menos fundamental que en el sector anterior. Aunque la rotación influye de manera innegable en el coste financiero, tanto en los vehículos nuevos cómo en los de ocasión o usados, es en estos últimos en los que la depreciación provoca un efecto de gran magnitud, siendo en muchos casos desencadenantes de la quiebra de las concesiones. El primer factor con que nos encontramos, es que, en este sector, el margen de intermediación es normalmente bajo. Además los vehículos tienen una depreciación mensual alta, depreciación que está además reflejada en tablas de valores de los vehículos dependiendo de su antigüedad. Es por esto que en un tiempo extremadamente corto, el vehículo entra en margen negativo, suponiendo por tanto una pérdida para el comerciante. A todo esto hay que sumarle costes elevados de mantener el vehículo parado para su venta, cómo la carga de baterías, lavados periódicos, coste de la plaza ocupada, además del coste financiero. En éste sector no existen rebajas como tales pero es fundamental ir “liquidando” los vehículos de gran dificultad de venta para liberar plazas que permitan exponer otros vehículos con margen positivo y con mayor rotación. Imaginemos la baja rentabilidad de unas plazas que exponen vehículos con un precio que ya se ha quedado alto porque el mercado ha ido bajando el precio medio de adquisición, por tanto de muy baja o nula rotación.  Al final este stock se acabaría convirtiendo en stock con un valor real de mercado muy inferior al precio de adquisición. Se calcula que para un modelo de marca generalista entre 60 y 90 días es el plazo óptimo de comercialización de este modelo.

Inmobiliaria: En el caso de la inmobiliaria, la dificultad radica en los cálculos económicos que hay que realizar a la hora de evaluar el proyecto que se realizará a largo plazo. Venimos de un entorno económico dónde cualquier desviación al alza en los costes de adquisición de terreno y la construcción y promoción era absorbida por un incesante incremento de los precios de venta. Actualmente esta situación ha cambiado. En un entorno de bajada de precios, el ingreso de la operación, que viene definido por el precio de venta, hay que calcularlo en base a los previsibles precios de venta al final de la construcción y venta del inmueble. Si nos retrasamos en la construcción y venta puede que los precios hayan bajado más. Igualmente si existen desviaciones al alza en los costes e intentamos repercutirla en el precio, también puede ocurrir el efecto de quedarnos fuera de precio de mercado con facilidad. Estos factores podrían conllevar pérdidas importantes en la promoción de la vivienda.

Conclusiones:

1. Es necesario analizar el entorno económico que nos de pistas de cómo va a ser el futuro en el sector.
2. El precio de los productos está íntimamente unido a la rotación del producto, y hay que optimizar el margen global y no pensar exclusivamente en el margen unitario.
3. La liquidación de stock es una buena práctica necesaria en gran número de sectores. Por tanto habrá que definir e incorporar procesos claros de liquidación en las empresas.

Cómo conseguir el mayor precio para mi empresa

Mi amigo Enrique Quemada ha escrito recientemente un libro sobre valoración de empresas de real interés

Es un libro claro y ameno, que permite planificar la evolución de la empresa de forma que pueda tener un valor interesante en una posible opción de venta.

Es un libro clave para directores de empresa, o planificadores estratégicos. Enrique Quemada, con quien colaboro  a través de su empresa OnetoOne,  establece un diálogo muy natural con el lector, para explicarle, de forma muy amena, todo lo que hay que saber antes de decidir vender un negocio: las etapas de la vida de una empresa, el proceso de venta, qué asesores pueden intervenir, los diversos tipos de inversor que pueden entrar en juego, las adquisiciones por parte de los propios directivos, cómo prepararla para su venta, el valor y el precio de la empresa y cómo llevar a cabo la negociación. Así pues, se trata de una obra sin precendes, que llena un gran vacío existente en la literatura empresarial mundial.

Otros comentarios:

“Una lectura idónea para afrontar la que puede ser la operación más importante de su vida.”
Ignacio Perez Bernat, ex consejero delegado y vendedor, Menaje del Hogar

“Enrique Quemada muestra de manera sencilla y amena los secretos para vender con éxito una empresa.”
Enrique Calatrava, periodista especializado en capital riesgo, Expansión

“Lleno de ejemplos e ideas prácticas, este libro ayudará a los empresarios a enfocar la venta de su empresa, a comprender su valor, a buscar el mejor comprador y a negociar con éxito maximizando sin duda el precio y sus intereses.”
Javier Galindo, Director de desarrollo corporativo, Ferrovial-Agromán

“En estos momentos de crisis, generada por una burbuja de precios y falsa riqueza, toca una inevitable vuelta a los principios básicos de la economía. Hoy, más que nunca, es pertinente el libro de Enrique Quemada para visualizar realmente el valor de las compañías. Sin locuras ni entelequias, atendiendo a la auténtica capacidad de generación de renta y valor añadido que tengan.”
Manuel López Torrens, Director, Negocio y Estilo de Vida

Planificación estratégica de marketing

Componentes principales del plan de marketing

Hay dos componentes principales de su estrategia de marketing:
• la forma en que su empresa se ocupará de la competencia del mercado
• cómo se va a aplicar y apoyar las operaciones en el día a día.
En el muy competitivo mercado de hoy en día, una estrategia que asegure un enfoque coherente que consiga ofrecer su producto o servicio de una forma superior o con mayor valor añadido para el cliente, es fundamental.

Sin embargo, cuando estamos definiendo la estrategia de comercialización debemos tener también una metodología bien definida para el proceso de aplicación de esta estrategia. De poco vale tener una estrategia, si bien la falta de recursos o los conocimientos para aplicarla.

En el proceso de creación de una estrategia de marketing debe tener en cuenta muchos factores. De los muchos factores, algunos son más importantes que otros. Debido a que cada estrategia debe abordar algunas consideraciones única, no es razonable identificar “todos” los factores importantes a nivel genérico. Sin embargo, muchos son comunes a todas las estrategias de comercialización. Algunos de los más críticos se describen a continuación.

Objetivos generales

Debemos comenzar la definición de la estrategia decidiendo cuál es el objetivo general de su empresa. En general puede estar en una de las cuatro categorías:
• Si el mercado es muy atractivo y su empresa es uno de los más fuertes de la industria tendrá que invertir mejor los recursos en apoyo de su oferta.
• Si el mercado es muy atractivo, pero su empresa es uno de los más débiles de la industria debe concentrarse en el fortalecimiento de la empresa, a través de su oferta de producto o servicio como un paso adelante hacia este objetivo.
• Si el mercado no es especialmente atractivo, pero su empresa es uno de los más fuertes de la industria deberá realizar un eficaz esfuerzo de marketing y ventas para su oferta, lo que generará beneficios a corto plazo.
• Si el mercado no es especialmente atractivo y su empresa es uno de los más débiles de la industria, se debe promover esta oferta sólo si apoya una parte más rentable de su negocio (por ejemplo, si este segmento completa una línea de productos de la gama) o si se absorbe algunos de los gastos generales de un segmento más rentable. En caso contrario, deberá determinar la forma más rentable a vender su línea de producto.

Los factores del entorno

Los factores del entorno afectan positiva o negativamente a la industria y/o a nuestro producto o servicio.

Factores a considerar son:

Pueden ser de cuatro tipos: Políticos, Económicos, Sociales o Tecnológicos.

Algunos ejemplos:
• Medidas adoptadas por el Gobierno – Medidas adoptadas por el Gobierno (actual o en estudio) pueden apoyar